Een definitie van Hoshin Kanri

Hoshin (of Hoshin Kanri) is de methode

• om de formele lange-termijn-visie (10 tot 20 jaar)
• met een formele strategie (=aanvalsplan) aan te pakken
• door te focussen op formele uitdagingen voor de volgende 3 tot 5 jaren,
• die omgezet worden in tastbare objectieven (=antwoorden op de uitdaging) en specifieke doelen voor de volgende 12 tot 18 maanden,
• opgesplitst in projecten van max. 6 maanden
• die leiden tot AKTIE NU.

Waarom hebben we het nodig?

• Lean gaat ervanuit dat de wereld zo complex is dat we iedereen binnen het bedrijf nodig hebben!
• Lean is daardoor een teamsport van teamleden, elk met hun inbreng in onderlinge samenwerking.
• Geen team zonder doel. Alleen door het doel inclusief de bijhorende waarden en normen, kunnen teamleden binnen een team efficiënt werken.

De hoshincyclus

Het gezamenlijke doel op korte en lange termijn moet het denken en handelen in het bedrijf bepalen. Het is de hoshincyclus die dit gebeuren in het bedrijf drijft. In de intensieve fase van het opstellen van het plan (elk jaar weer 6 tot 8 weken); in de marathon waarin ieder realiseert wat bepaald is in de hoshin; in de midyear review met het tweede deel van de marathon erna. En dan begint het volgende jaar ….

De hoshinmethode bestaat uit een geheel van deelprocessen, waarbij hier vier (belangrijke):

reflectie-proces nodig om droom en werkelijkheid aan elkaar te koppelen
beslisproces nodig om de droom en de korte termijn tastbaar te maken
deploymentproces nodig om iedereen in een team volwaardig in te schakelen
followup proces nodig om te zorgen dat hét ook gebeurt.

1. Reflectieproces

De hoshincyclus is een typische PDCA-cyclus. Hierbij moet de Plan-fase goed begrepen worden. Plannen is meer dan dingen op een tijdsas zetten. De Planfase is vooral de analysefase waarbij de gap tussen droom en werkelijkheid kritisch wordt ontleed en besproken. Veel aandacht gaat naar het omschrijven van de problemen die maken dat droom en werkelijkheid zover uit elkaar liggen. Pas als alle aspecten van het probleem zijn beschreven wordt er gezocht naar oplossingen.

Dat gebeurt op een topdown / bottomup manier, waarbij de nadruk ligt op overleg, luisteren, leren en begrijpen. Dit is niet hét beslismoment, maar wel de uitgebreide en uitputtende fase van reflectie vooraleer te beslissen.

Daarom ook het belang dat velen hierbij betrokken zijn. Het vergroot het draagvlak voor de te nemen beslissingen én het vergroot de kwaliteit van de beslissingen.

2. Beslisproces

Beslissingen worden formeel topdown genomen, maar slechts na een intensieve topdown-bottomup overlegronde. Praktisch zijn het de feiten die beslissen.

3. Deploymentproces

Doel

• herkenbaarheid doorheen het ganse bedrijf
• cultuurbeïnvloeding
• meedenken mogelijk maken
• begrijpen mogelijk maken

Deployen heeft alleen zin als er herhaling van de boodschap is. Mensen zijn allemaal hetzelfde hierin:

• als je iets de eerste keer hoort, dan heb je hoogstens 10% gehoord;
• als er iets ‘algemeen’ verteld wordt, vinden we het snel prietpraat (of zever);
• als het verhaal altijd anders is of anders wordt verteld, worden we doof voor de boodschap;
• alhoewel we geneigd zijn om te lachen als er ‘weer eens hetzelfde’ wordt verteld. Maar toch is bewezen dat herhaling de enige ‘zekere’ deur naar uw denken en dus ook uw gedrag is.
  (Ga er gerust vanuit dat de marketing- en reclame-wereld niet zo veel geld zouden krijgen om dingen te bedenken als ‘Dash wast witter dan wit’, indien er geen bewezen voordeel aan vast zit.)

De herhaling moet zowel in woord als in de visuele boodschap liggen. Hoe meer mensen hetzelfde brengen met dezelfde visuele boodschap, hoe sterker de boodschap effect zal hebben.

Deployment is een top-down gebeuren. De boodschap gaat in een watervalsysteem. Het deployment maakt geen deel uit van het opstellen van het beleidsplan. Het is wel de start ervan. Door het nu te brengen kan volgende keer bij het Hoshin-gebeuren aan de hand van dit beleidsplan inbreng gevraagd worden.

Beschouw dit deployment niet als een verplichte oefening. Het zal weinig of geen effect hebben nu. Maar dit is wel de start van een traditie en daardoor een cultuur-ingreep. Door dit soort van informatie-standaardisatie elk jaar opnieuw op een herkenbare ‘traditionele’ manier zal op termijn meer inbreng, creativiteit en ondernemerschap losweken.

4. Followup proces

Hieronder valt de voortgang van projecten, maar ook de dagelijkse output. Zoals ook alle audits die intern of extern worden gedaan. De Obeya is de tool waar alles kan samengebracht worden.