Vorige


H.S.T. - LeanKMO     Eric Schmitz


Basisconcepten

Waarde


Volgende













 

Waarde brengen is geen synoniem van verspillingen wegwerken

Lean gaat vaak over verspillingen wegwerken. Toch mag men niet vergeten dat het doel niet het wegwerken van verspillingen is maar wel het brengen van waarde voor de klant.

Of anders gezegd: verspillingen wegwerken waar de klant niets van merkt, is ook een verspilling. Hou dit in gedachte. Verspillingen wegwerken geeft ruimte om meerwaarde te leveren. Maar er is geen automatisme dat het wegwerken van verspillingen omzet in waarde voor de klant. Deze omzetting moet doelbewust gebeuren.

Dat betekent dat het werken aan waarde even sterk moet zijn als het wegwerken van verspillingen. Een programma tegen verspillingen heeft pas zin als er ook een programma is voor het leveren van meerwaarde.

H.S.T. Waarde en verspilling

Daarom gaan we hier wat verder in op dat beruchte begrip Waarde. Want zoals alles in het leven is dit erg simpel en toch complex. Waarde heeft vele aspecten en vele relaties met andere begrippen.


Het Kano-model

Waarde heeft ook voor de klant verschillende betekenissen. Een klant is bereid om te betalen voor verschillende aspecten of specificaties van een product. In het Kano-model wordt het begrip waarde samengebundeld in drie groepen:

H.S.T. Waarde en verspilling
  1. Dissatisfiers of Must-be specificaties:
    deze kenmerken moeten aanwezig zijn. Zijn ze niet aanwezig dan is de klant teleurgesteld. Zijn ze wel aanwezig dan doet dat de klant weinig: het is immers normaal. Bv. een auto heeft ruitenwissers, een brood van 1kg weegt 1 kg, de ontvangst is vriendelijk ….
  2. Satisfiers of Strijd-specificaties:
    deze kenmerken worden hoger gewaardeerd in de mate dat ze meer aanwezig zijn. Het zijn gewoonlijk specificaties die nu gebruikt worden om onderscheidbaar te zijn in de markt. Hoe beter men is in deze specificaties, hoe meer de klant dit zal waarderen. Bv. verbruik van auto in l/100km: hoe lager, hoe beter. Of bv. de levertermijn : hoe korter, hoe beter. Of wachttijden bij een dr.: hoe korter hoe beter …
  3. Exciters of Opwindende specificaties:
    Deze kenmerken zijn niet gevraagd door de klant maar worden wel sterk gewaardeerd door hem. Hier kan je echt het verschil maken! (Maar je kan ook iets leveren waar echt geen kat of klant in geïnteresseerd in is). Hier zijn de dingen die de klant aan u binden en zich goed doen voelen. Hij wordt gewaardeerd! Bv. Apple die ongevraagd de Iphone of de Ipad op de markt brengt. Of de tas koffie die de kapper je aanbiedt. …
  4. Inflatie van waarde
    Maar je merkt aan de voorbeelden dat er snel een inflatie komt. Wat vandaag een exciter is, wordt morgen reeds overgenomen door de hele markt en is overmorgen gewoon. En vanaf dan is het een must geworden. Een van de redenen waarom Lean zo sterk op continu verbeteren inzet is deze continue verschuiving van waardes.

Waarde voor de klant begrijpen en kunnen omzetten in specificaties is een job, waar elke ondernemer bewust mee moet bezig zijn. Dat moet gebeuren vanuit een diep begrip van de klant en zijn dromen.

KANO, N. SERAKU, N., TAKAHASHI, F. & TSUJI, S. (1984) Attractive quality and must-be quality, Hinshitsu (Quality, the Journal of Japanese Society for Quality Control), 14, blz. 39-48


Verspilling versus waarde

Meer waarde leveren wordt mogelijk gemaakt door verspillingen weg te werken. Zeker als men aanneemt dat het overgrote aandeel van de activiteiten in een bedrijf verspilling is. En door verspillingen weg te werken zoals al gezegd scheppen we ruimte om tijd en moeite te steken in het leveren van meerwaarde.

Waarde en vooral continu meer waarde leveren is slechts mogelijk als men hiervoor continu ruimte maakt door verspillingen weg te werken. Het is niet de bedoeling om de klant waarde te leveren waar hij niet voor betaalt.

Maar het is wel erg interessant als je meer waarde dan je concurrent kan leveren zonder te moeten inboeten op je eigen rentabiliteit.


Verkoopprijs versus waarde

Waarde en verkoopprijs: synoniem en toch niet helemaal. We zijn mensen en geen economische rekenmachines. Niet alles wat ons waardevol is, kan uitgedrukt worden in Euro’s. Maar (spijtig genoeg) kunnen we ook niet altijd de euro’s vinden die nodig zijn om dingen, die ons erg waardevol lijken, te kopen. Dus soms is waarde belangrijker dan euro’s; soms omgekeerd.
  • Zelfs al is het daar goedkoper, bij die mens ga ik nooit nog iets kopen. Ik ben daar behandeld als een boerke van de buiten. Voor zo een pretentie betaal ik niet.
  • Die winkelier levert gewoon goede service. Als ik daar uitleg vraag dan geeft die alle info. Het is daar aangenaam om te winkelen. Maar hij is zoveel duurder dan online kopen. Ik kan me dat gewoon niet permitteren.

Dat kan soms erg verwarrend zijn, want tenslotte kunnen we alleen verkoopprijzen factureren en is het toch het gevoel van waarde dat de klant over de brug helpt. Misschien zijn er ook heel wat mensen die een Maserati hogelijk waarderen, maar er gewoon niet het geld voor hebben. Je moet dus waarde aanbieden aan de klant, maar je moet ook weten hoe goed zijn portefeuille is gevuld. Wil je Maserati’s verkopen, moeten je naar Maserati-gevulde portefeuilles zoeken!

Waarde en verkoopprijs zijn niet hetzelfde maar houden elkaar wel goed in het oog. Waarde kan niet zonder prijs geleverd worden. Maar een prijs moet wel overlopen van waarde, zeker in de ogen van de klant.


Kostprijs versus waarde

Wat kost dat? Een erg misleidende vraag. Want eigenlijk is de vraag: Wat moet ik ervoor betalen?. En dat is iets heel anders dan de kostprijs. Misschien is dit de hoofdreden waarom kostprijs en verkoopprijs zo vast aan elkaar verbonden zitten. En er is ook nog het nonsens-formuletje: kostprijs +winst = verkoopprijs. Het is een nonsensformule omdat verkoopprijs extern bepaald wordt, op een markt waar je zelden alleen bent, laat staan bepalend. En een kostprijs is iets wat je intern beheert en bepaalt. Beide begrippen horen thuis in twee verschillende werelden. Als ondernemer moeten we daar sterk van bewust zijn.

    In feite is het mechanisme als volgt:
  • Een klant heeft behoefte naar een product of dienst
  • Een leverancier kan dit aanbieden (of soms zelfs die behoefte scheppen)
  • Er komt overeenstemming om die waarde in Euro’s te vertalen (verkoopprijs)
  • Als leverancier hebben we een gewenste rentabiliteit of winstverwachting
  • Hiermee kunnen we bepalen wat de kostprijs moet zijn.
Waarde en kostprijs zijn slechts losjes met elkaar verbonden. Kostprijzen zijn tenslotte slechts het gevolg van een verkoopcyclus, niet een startpunt. Hoe vaak denken we zo echt?

Vrije markt versus waarde

Tot nu hebben we geredeneerd vanuit een ideale vrije markt waar zowel klant als leverancier vrij kunnen beslissen. Nu is een vrije markt ook maar een idee en zijn er heel wat beperkingen mogelijk op de ‘echte’ markt.

Als er maar weinig concurrenten zijn, als er moeilijke informatieverspreiding is, als er één heel grote concurrent is, als er packagedeals mogelijk zijn …: er zijn heel wat afwijkingen op een vrije markt.

Het begrip waarde, zoals in Lean gebruikt, heeft pas betekenis in een vrije markt. In markten die hier sterk van afwijken, gelden andere wetten dan die van waarde leveren aan de klant.

Als je niet in een vrije of quasi-vrije markt werkt, dan moet je Lean niet hanteren als strategie. En moet je je dus ook niet druk maken over het begrip waarde voor de klant.


Klant versus waarde

Nog een moeilijke: wie is de klant? Want als de klant de waarde bepaalt, dan moet je ook bij de juiste persoon te rade gaan. En ook hier is het ingewikkeld. Het principe van de klant is wel simpel: degene die beslist over de aankoop is de klant. Maar wie beslist?

    Stel: we produceren choco en we willen/kunnen volume verzetten.
  • Dan zijn waarschijnlijk Colruyt, Delhaize, Carrefour onze klanten? Als onze choco niet in hun rekken komt, zal het moeilijk zijn om volume te halen. Maar zijn de inkopers van deze distributiebedrijven echt de klant?
  • Tenslotte is het vooral moeder de vrouw die voeding inslaat (of het lijstje maakt dat vader kan bij elkaar sjouwen). En als moeder het niet koopt, dan zullen de distributie-jongens snel de choco uit de rekken laten. Dus moeder is de klant?
  • Maar stel dat de kinderen onze choco niet willen eten (er even van uitgaand dat het de kinderen zijn die de choco eten en niet vader). Tenslotte zijn de kinderen de echte eindgebruiker. Dus zij zijn onze klanten?
    De mogelijke antwoorden:
  • De kinderen zijn inderdaad de eindklant en daarmee beslissend. Als zij de choco niet eten, dan gaat die uit de rekken. Dus behandel ze maar helemaal als klant.
  • Maar moeder beslist toch ook nog altijd mee. Als zij de choco als ongezond beoordeelt, dan gaan de kinderen die toch niet krijgen? Dus laat ons moeder toch maar goed verzorgen ; zeker voor aspecten die zij als moeder naar haar kinderen belangrijk vindt.
  • En kunnen we dan Colruyt en Delhaize overslaan? Tja, als we zo goed zijn dat moeder en kinderen onze choco absoluut willen, dan zullen zij wel moeten volgen (en waarschijnlijk ook wel willen). Maar om te zeggen dat zij geen klanten zijn? Laat ons toch maar zorgen dat we hun belangen en hun waardes kennen en begrijpen.

In onze complexe wereld is het soms moeilijk om simpel te blijven. Waarde wordt bepaald door de eindklant of de eindgebruiker. Maar de hele valuestream is zelden of nooit volledig in de handen van één bedrijf. Daarom is het belangrijk dat alle spelers in deze valuestream zich richten naar de waarden van de eindklant en gebruiker.


Kwaliteit versus waarde

Kwaliteit is een begrip dat erg vertekend is. Omdat er kwaliteitsverantwoordelijken en productieverantwoordelijken zijn lijkt het alsof de ene met kwaliteit en de andere met productie bezig is. En dus zouden productieactiviteiten en kwaliteitsactiviteiten iets anders zijn.

Toch is de meest eenvoudige en alomvattende definitie van kwaliteit: dat wat de klant wil. Kwaliteit is dus niet iets dat ergens op het product wordt geplakt of verwerkt wordt in de service. Kwaliteit IS het product of de service. Opmerkingen dat kwaliteit geld kost of dat er een balans gezocht moet worden tussen kwaliteit en rentabiliteit, zijn daarmee overbodig geworden.

Waarde en kwaliteit zijn synoniemen. Dit goed begrijpen geeft een goed antwoord op de prioriteiten naar de klant toe. Kwaliteit is dat wat de klant wil. Alles wat we doen terwijl de klant het niet wil is verspilling.







 
Home Contact Diensten Meer over lean

H.S.T. - LeanKMO Eric Schmitz
info@leanschmitz.be
Laatste wijziging 5 juli 2021 - website 2021