H.S.T. LeanKMO wijst de weg voor de KMO H.S.T. LeanKMO wijst de weg voor de KMO H.S.T. LeanKMO wijst de weg voor de KMO

 

Lean Doen

Lean doen = Lean technieken toepassen.

Er bestaan honderden technieken in de Lean wereld. De ene al meer gekend en succesvol dan de andere. Er is een opbod in terminologie. Hype, modetaaltje, showen met nieuwe woorden … zijn zeker bekend. Ze zijn ook de redenen waarom ik heel lang geweigerd heb om aan een begrippenlijstje te beginnen.

Toch vindt u hier dus een lijst. Teveel klanten vragen ernaar. Er is getracht om begrippen zo voor te stellen dat u er iets aan heeft maar ook dat u geen honger krijgt voor iets wat u (nog) niet nodig heeft. Ik blijf ervan overtuigd dat u pas moet eten als u honger hebt. En dus niet als u iets in de toonbank ziet.



3 Mu

3Mu beschrijft hoe je methodisch alle vormen van verspilling kan onderscheiden en daardoor leren zien.

Lean is gericht op het brengen van waarde voor de klant. Wat wil de klant zonder meer, wat is belangrijk voor de klant, wat kan de klant aangenaam verrassen? Dit soort van vragen moeten kunnen beantwoord worden om echt aan lean te kunnen beginnen.

Zodra waarde begrepen wordt, wordt ook verspilling duidelijk. Verspillingen zijn het tegengestelde van waarde. En door verspillingen weg te snijden, verhogen we de mogelijkheid om meer waarde te leveren (alhoewel niet automatisch!). Daarom is lean ook vaak verbonden met het uitroeien van verspillingen.

Natuurlijk moet je dan een methodiek hebben om naar verspillingen te kijken. je kan daarvoor gebruik maken van de 3 Mu's of Muda - Mura - Muri :

  • Muda of de ' zeven verspillingen' gericht op efficiëntie
  • Mura (inconsistency) of elke variatie in de productie-flow die niet door de klant wordt veroorzaakt
  • Muri (unreasonableness) of overbelasting van mens en/of machine

Zie hier PDFde tekst over de 3mu's .

Top


5s

5S is een methodiek om de werkplaats eficiënt te organiseren door de gerbuikers ervan.

5S bestaat uit 2 blokken:

  • De eerste drie stappen zijn gericht op het organiseren van de werkplaats onder de verantwoordelijkheid van de operator en zijn eerstelijnsleidinggevende.
    1. Seiri -Sort - Sorteren,
    2. Seiton - Straighten - Schikken,
    3. Seiso - Shine - Schoonmaken,
  • De laatste 2 stappen richten zich op het standaardiseren van de beste jobinstructie en het stelselmatig verbeteren ervan.
    1. Seiketsu - Standardize - Standaardiseren,
    2. Shitsuke - Sustain - Standhouden

Over 5S is al veel geschreven. Belangrijk is dat je voor je eigen bedrijf goed vastlegt waarom je het doet en wat je nastreeft. Zonder goede doelstelling is 5S de eerste van de lean technieken die wegzakt in de verwaarlozing.

Lees deze teksten om u wat scherp te zetten: PDF5S en waarom en PDF5S op kantoor en tips.

Top


5WHY

Methodiek om bij probleemanalyse snel tot grond-oorzaken te komen

5Why is een stapsgewijze vraag+antwoordtechniek. Alhoewel erg simpel dient ze toch zorgvuldig uitgevoerd te worden.

Zo is het zeker relevant om de antwoorden bij twijfel ook te bevestigen door feiten en waarnemingen.

Het is een erg goede opleidingstechniek voor eerste lijns leidinggevenden: zo wel naar hun teamleden toe als bij hun eigen coaching van hun leidinggevenden of coachen

Ook geeft de 5Why vraagstelling de kans om buiten het systeem naar het systeem te gaan kijken. Maak hiervan zoveel mogelijk gebruik.

Top


8D report

Methodiek om professioneel probleem-analyses en probleem-oplossingen te begeleiden

De 8 Discipline Probleem Oplossings Methodiek wordt typisch gebruikt in kwaliteitsafdelingen en ontstond in de automotive wereld. Het richt zich op het identificeren, corrigeren en elimineren van weerkerende problemen en is erg bruibaar in zowel product- als proces-verbeteringen. Deze methodiek volgt de logica van de PDCA-cirkel en is daarom interessant om samen te gebruiken.

Het 8 D rapport bevat 9 stappen:

  • D 0 - Plan: Plan en bepaal voorwaarden /middelen om tot een probleemoplossing te komen

  • D 1 - Teamvorming: Stel een team samen met de nodige product / proceskennis.

  • D 2 - Probleembeschrijving: Bepaal en beschrijf het probleem. Doe dit door feitelijk en/of kwantitatief de 5W2H van het probleem vast te leggen. (5W2H= wie, wat, waar, wanneer, waarom, hoe en hoeveel).

  • D 3 - Bepaal een Tijdelijk Beheersplan: Implementeer en verifieer tijdelijke acties om het probleem bij elke klant weg te houden of te isoleren.

  • D 4 - Bepaal, identificeer en verifieer grondoorzaken: identificieer alle toepasselijke oorzaken die konden bijdragen tot het probleem. Identificieer ook waarom het probleem niet gezien is op het moment dat het zich voor deed. Alle oorzaken moeten geverifieerd of bewezen worden door feiten of data. (Gebruik hiervoor 5Why of ishikawa).

  • D 5 - Kies en verifieer Permanente Maatregelen: Bevestig door testen dat de gekozen maatregel het klantprobleem oplost

  • D 6 - Implementeer en bekrachtig de Permanente Maatregelen: Zorg ervoor dat deze maatregelen permanent geregeld zijn

  • D 7 - Neem Preventieve Maatregelen: Wijzig de managementsysteen, operationele systemen, procedures ... om herhaling van deze en alle gelijkaardige problemen te voorkomen

  • D 8 - Bedank uw team: Druk uw waardering uit voor de gezamenlijk geleverde inspanningen. Zorg dat dit ook formeel gebeurt.

Top


10-minuten-les

Een 10-minuut-les is een les, zelf opgesteld binnen een team of groep en gegeven op 5 tot 10 minuten

10-minuut-lessen zijn onderdeel van een opleidingsprogramma dat zowel participatie als vakmanschap nastreeft. In de driehoek van willen - kennen - kunnen, speelt het op de drie punten. Het sluit daarmee nauw aan met Lean Denken. Het behandelt een enkel aspect van het werk, dat door het team wordt uitgevoerd.

10-minuten-lessen streven als doel na:
1. Aanscherpen van kennis over het eigen werk
2. (Leren) communiceren over specifieke problemen en verbeteringen
3. Snel en gemakkelijk informatie uitwisselen wanneer het nodig is
4. Verbeteren van de werking van het team door vakmanschap

Lees verder hiervoor: PDFTien Minuten Lessen.

Top


A3 methodiek

De A3 format is een methodiek van communicatie en besluitvorming gebaseerd op de PDCA denkwijze.

Er wordt een PDCA-proces doorlopen dat moet leiden naar ' de juiste dingen doen'. Maar behalve de PDCA-methodiek is het ook belangrijk om de onderstrepen dat het A3 proces vereist dat er een intensieve samenwerking is met alle betrokkenen bij het opstellen van de A3. Het is juist deze confrontatie die de sterkte van A3 inhoudt:

  1. Men leert zakelijk en objectief te denken
  2. Men leert zijn ideeën kort en duidelijk te formuleren
  3. Men leert om te gaan met andermans inizchten en men leert die inzichten ook te gebruiken
  4. Men leert dat handelen alleen succesvol kan zijn als er een zorgvuldig afwegen aan is voor afgegaan.

Lees verder hiervoor: A3 Besluitvorming .

Top


Andon

Andon = een papieren lantaarn, of meer algemeen, een lichtsignaal. In Lean is het een technisch hulpmiddel onder de grote paraplu van escalatie

Andon is een term dat een systeem beschrijft dat kwaliteits- of procesproblemen zichtbaar maakt voor iedereen die het moet of wil zien. Normaal is de kern ervan een lichtdisplay om de plaats aan te duiden waar het probleem zich voortdoet.

Het alarm kan geactiveerd worden door een operator met behulp van een trekkoord of een drukknop, maar kan ook automatisch gebeuren.

Het andonsysteem is meer dan een koord of een display. Het is een belangrijk onderdeel van het geheel van het Jidoka kwaliteitssysteem. Het geeft de operator de mogelijkheid en de bevoegdheid om productie stop te zetten wanneer er een defect is gevonden, en om dan onmiddellijk hulp in te roepen. Werk is stopgezet tot een oplossing is gevonden. Dit alles wordt gelogged in een database als onderdeel van het continu verbetersysteem.

De uitdaging voor het management is om een escalatie-systeem op te zetten waarin iedereen op het juiste moment ingeschakeld wordt zodat zowel de klant krijgt wat hij wil en het bedrijf voldoende bijleert en verbetert. Het zal duidelijk zijn dat je Andon pas inschakelt als je al voldoende zichtbare gebreken opgelost hebt. Andon moet geen excuus-tool zijn om oude koeien in de gracht le laten liggen.

Top


Assessment of audit

Een audit of assessment is een evaluatie van een persoon, organisatie, systeem, proces, bedrijf, project of product

Assessment komt uit het Engels 'to assess = het inschatten, afwegen'. Het geeft aan dat er een inschatting maar geen 100%-beeld wordt gebracht.

Een regelmatige bezinning over het eigen bedrijf of een onderdeel ervan is een must. Te veel nog worden we opgeeist door de dagdagelijkse beslommeringen. Hierdoor zien we te laat de volgende bocht in de weg. Soms zijn hier derden voor nodig. Omdat derden nu eenmaal met een andere bril en niet gehinderd door geschiedenis kunnen doorheen het bedrijf kijken.

Hier kunnen consultants - zoals ik - u zeker helpen. U kan het veelvoud van de kosten van assessment terugverdienen; gewoon omdat u via zulk een assessment heel wat ervaring binnenhaalt.

Toch is het zinvol en zelfs nodig om zelf het eigen bedrijf regelmatig te bestuderen, zoals een buitenstaander het doet. Zelf doen zal het nadeel hebben dat bepaalde punten - waarvoor u een bedrijfsblindheid hebt - niet naar voren komen. Maar er is niemand die zijn bedrijf zo goed kent als u zelf. Sommige aspecten kunnen bijna uitsluitend door u zelf geanalyseerd worden.

Een voorbeeld van assessment door u zelf uit voeren PDFQuick Lean scan.

Top


Autonomation

Automatisatie met een menselijke toets

Autonomatie beschrijft de machinespecificatie, die ervor zorgt dat de machine stopt bij abnormale situaties en de operator verwittigt zodat die (tijdig) kan ingrijpen. Hierdoor worden gebrekkige producten vermeden.

De operator krijgt hierdoor meer toezichthoudend en oplossend werk in plaats van laden/lossen/wachten bij een machine. En kijk maar rond: waar worden mensen ingehuurd als stapelaars en waar worden ze als vakmensen ingeschakeld?

Autonomatie is daardoor deel van het kwaliteitsbeheerssysteem dat volgens de 4 volgende stappen werkt:

  1. Detecteer de afwijking automatisch
  2. Stop de machine automatisch
  3. Verhelp of corrigeer de huidige machineconditie
  4. Onderzoek de grondoorzaak en neem hiervoor tegenmaatregelen.

Eigenlijk is dit uitgediept omdat de mens een slechte 100% controleur is (zowel onze aandacht als onze zintuigen zijn minderwaardig ten opzichte van techniek) maar nog steeds onverslaanbaar in het oplossen van problemen. Hier wordt dus de mens ingeschakeld op zijn sterke punten. Als je het stapelen en in/uitladen bekijkt is de mens vooral ingeschakeld omwille van de zwakke punten van machines (die teveel standaardisatie vereisen om te kunnen stapelen).

Top


Benchmarking

Benchmarking is het vergelijken van de gebruikte processen en performantiemetrics ten overstaan van de besten uit de eigen industrie of ten overstaan van erkende best practices uit andere industriën.

Alhoewel benchmarking een erkende en professioneel uitgewerkte methodiek is, raad ik iedereen aan om zo weinig mogelijk de methode aan te wenden.

Een heel duidelijk uitgewerkte klantgerichtheid zal u aangeven wat de waardes zijn, die de klant van u verwacht. Een heel duidelijk zicht op eigen presteren gekoppeld met een sterke verbeterkracht laat u veel meer toe uit te gaan van uw eigen interne dynamiek.

Benchmarken zal snel leiden (en lijden) tot 'achterna lopen' waardoor u in het 'gemiddelde' verdwijnt.

Maar het zal wel altijd een populaire techniek blijven …

Top


Borgen

Borgen is een proces, gericht op het behouden op lange termijn van de veranderingen en verbeteringen die we gerealiseerd hebben (zonder verdere verbeteringen te blokkeren).

Borgen: het meest gebruikte en minst beschreven element van elke verbeteractie. En daarmee ook de achillespees van elk verbeterprogramma: wat blijft ervan over? Borgen is het vastklikken wat je hebt. En dit is essentieel om te verbeteren. Want je kan maar verbeteren vanuit een beheerste en dus geborgde situatie.

Nu wordt er eenvoudig gezegd: nadat je alle veranderingen uitgevoerd hebt moet je nog borgen. Maar wat houdt dat borgen nu in? Ik stel vast dat borgen erg mythisch is: we praten er altijd over maar er wordt erg weinig concreet aan gedaan.

Dus zullen we in eerste instantie eerst maar eens vastleggen hoe het borginsgproces in elkaar zit. Iets is geborgd als de volgende uitspraken bevestigd kunnen worden:

  1. het ligt ondubbelzinnig vast;
  2. het wordt getraind;
  3. het wordt uitgevoerd;
  4. het geeft wat het moet geven;
  5. het verbetert.

Het heeft mij enige tijd gekost om te zien dat borgen als proces een vrij onbeschreven blad is. Terwijl het verval en wegglijden een constante is in het leven van een consultant. Ik heb nu een proces gedefinieërd dat praktisch toepasbaar is en aan te leren. Indien u verder vragen hebt over dit borgingsproces of wat meer info wilt hebben, dan kan u dit hier aanvragen. Dit is kosteloos behalve dat u hiermee inschrijft op onze kosteloze maandelijkse nieuwsbrief (en neen, u wordt niet getelefoneerd of lastig gevallen want dat is ook een bron van ergernis bij mij zelf).

Top


Cardboard Engineering

Cardboard engineering = werkposten in karton in elkaar knutselen zodat werkposten snel en goedkoop kunnen uitgetest worden

Cardboard engineering is bedoeld om snel wijzigingen op werkposten uit te testen op eigen kracht en met minimale kost.

Succesvolle methodes zijn niet alleen intelligent maar vooral eenvoudig. Via Cardboard Engineering worden in carton (of in hout of in iets dat door de operators zelf kan in elkaar gestoken worden) modellen en testopstellingen opgezet om voorstellen snel en eenvoudig te simuleren.

Hiermee wordt ook voldaan aan de lean-gedachte: breng niets in productie dat niet diepgaand is uitgetest.

Maar evenzeer wordt ingegaan op de gedachte dat het bedrijf ook een school moet zijn: door het mogelijk te maken op een eenvoudige manier dingen uit te testen, maak je van werknemers vakmensen.

Top


Chaku Chaku

Chaku Chaku of laden-laden

Bij Chaku Chaku wordt eerst geregeld dat alle werkposten, nodig om een onderdeel te maken, in de juiste volgorde dicht bij elkaar staan. De operator houdt zich alleen bezig met producten te controleren en op te stellen in de machines. De machines doen hun productiecyclus met het ontladen inbegrepen automatisch.

Belangrijk om te onthouden: de operator is vrijgemaakt om de productie te evalueren en de automatisatie is niet verder gegaan dan nodig omdat er toch een operator aanwezig is. Hierdoor behoudt men ook voldoende flexibiliteit om de procescyclus en machinevolgorde te wijzigen.

Top


Consensus

Conflicten vinden we genoeg in onze wereld, in Europa, in ons land … Maar ook in ons bedrijf zijn er continu conflicten, groot of klein, die energie vreten. Ofwel zetten we onze energie in om het conflict te winnen, met alle gevolgen ervan. Ofwel wenden we onze energie aan om naar consensus toe te werken en zo een continu proces van verbeteren op gang te brengen.

Het is de moeite om meer te weten van consensusvorming. Daar kan u PDFhier meer over lezen.

Top


Daily Feedback Systeem

Sturingssyteem voor operators en eerste lijns leidinggevenden

De dagelijkse operatie dient zo stabiel te zijn dat operators en eerstelijnsleidinggevenden ook werkelijk de gang van zaken kunnen beheren en bijsturen. Dit gebeurt via het Daily Feedback Systeem:

  • Vaststellen of de gerealiseerde resultaten al dan niet binnen verwachting liggen en/of dit gerealiseerd werd op een beheerste/gecontroleerde manier.

  • Bij afwijkingen vaststellen wat de oorzaak is van deze afwijking.

  • Vaststellen of deze oorzaak een gevolg is van het niet werken volgens de beschikbare/afgesproken werkmethode.

  • Indien er geen werkmethode beschikbaar is, uitzoeken en vastleggen wat met de huidige middelen de beste werkmethode is om tot acceptabele resultaten te komen.

  • Escaleren of hulp vragen bij anderen volgens vastgelegde methodieken

U kan ook meer lezen hierover bij PDFLean Metrics 2.

Top


FIFO

FIFO of First-in-First-out

Zo vanzelfsprekend dat het zelden goed georganiseerd is.

Werken aan FiFo levert niet alleen op dat men voldoet aan het fifo-principe. Het zal ook leiden tot een grotere efficiëntie en zichtbaarheid in magazijnopslag.

Bekijk het FiFo-gebeuren als een indicator van de materiaalbeheersing in uw bedrijf. Een wankel FiFO-gebeuren duidt altijd op een grote opportuniteit in verbeteringen rond materiaalbheersing. Zo simpel kan een assessment zijn …

Top


Gemba walk

Gemba-walk: de leidinggevende ziet de werkelijkheid door er te zijn!

Gemba = de werkpost (in Lean toch). Managers, staf, leidinggevenden worden verwacht frequent op de vloer te gaan. Go to Gemba! Maar wat moet ik op de vloer doen?

Over het weer, de voetbal of de kinderen praten? Een sociaal gebeuren ervan maken? Van operators op de vloer wordt verwacht dat ze werken en niet lanterfanten. Kun je dan met je handen in je zakken op de werkvloer slenteren en overal een klapje doen terwijl iedereen daar aangesproken wordt als men eens niets doet? Lijkt niet echt respectvol tegenover die mensen én tegen de eerstelijnsleidinggevenden, die continu hun operators (moeten) bijsturen als het tempo zakt. Een Gemba-wandeling is dus geen sociale ronde door het bedrijf.

Hoe een Gemba-wandeling laten renderen?

Een Gemba-wandeling is opgebouwd uit drie basisstappen:

  1. Ga ter plaatse (Gemba)

  2. Observeer de echte dingen (Genbutsu)

  3. Zoek naar de echte feiten (Genjitsu)

Lees verder hierover: De Gemba walk.

Top


Hancho

Hancho: netwerk doorheen de ganse organisatie

Het hanchonetwerk is een communicatienetwerk, waardoor alle informatie in een multi-weg-systeem doorheen de organisatie loopt. Multi-weg-systeem betekent hier dat er info van a naar b gaat, van b naar tot aan z, en daarop aansluitend de reactie. Het is dus meer dan een info.

Het hancho-netwerk is een communicatienetwerk, niet een beslissingsnetwerk. Daarom kan het hancho-netwerk deels niet-hiƫrarchisch zijn Toch zal hier altijd enige spanning zijn: is de hancho een chef of niet? In principe niet; maar in praktijk is info steeds macht.

Een erg bekende vorm van hancho is het peter/meter principe dat toegepast wordt voor nieuwe werknemers. Maar dit is maar een erg beperkte vorm ervan.

U kan ook meer lezen hierover bij Hancho.

Top


Hansei

Hansei of zelfreflectie

Hansei is een centraal deel van de Japanse cultuur. Al vanaf hun kindertijd zullen Japanse kinderen gevraagd worden om eens na te denken wat ze verkeerd deden en hoe dit te verhelpen. Waar dit hier in het Westen misschien ook al eens gebeurt, is het daar in het Oosten wel een rigoureus doorgevoerde algemene houding.

In het Hansei-proces ligt de nadruk op wat er verkeerd gegaan is en op duidelijke plannen dat dit niet meer voortkomt. Dit dient constant en consequent te gebeuren. Zelfs bij projecten of acties, die succesvol zijn verlopen, is het nodig en noodzakelijk om te reviewen wat er verkeerd ging.

De les hier blijft: geen probleem is een probleem. Continu verbeteren is altijd mogelijk en moet ook persoonlijk diep verankerd worden.

Hansei als deel van reflectie kan je vinden bij Reflectie.

Top


Heijunka

Hejunka of Productie-nivellering

Hejunka is een onderdeel van het streven naar processtabiliteit. Enerzijds is er de intrinsieke stabiliteit of procesbeheersing. Maar evenzeer is de flexibiliteit van het proces op wijzigingen een ingebouwd kenmerk. En als je meer flexibiliteot van je proces vraagt, dan het kan leveren, maak je alleen maar problemen.

Het objectief van productie-niellering is dus binnen een vastgelegde periode te produceren aan een constante output om zo verspillingen te vermijden via een stabiel proces in een stabiele omgeving.

Als de vraag constant is dan is productnivellering gemakkelijk. Maar als de klantenvraag fluctueert, dan zal men of de vraag moeten nivelleren of de productie (of beiden, natuurlijk).

Afgeleid hiervan is de hejunka-box waar men de planning van de orders zo visueel mogelijk tot op de vloer brengt.

Heijunka wordt normaal voorafgegaan door SMED en TPM acties om het proces stabiel te maken.

Top


Ishikawa-diagram

Ishikawa of visgraat: methodiek om bij probleemanalyse snel tot grond-oorzaken te komen

Het Ishikawa-diagram of visgraatdiagram wordt gebruikt bij productontwerp of bij kwaliteitsbeheersing om mogelijke oorzaken te identificeren voor een specifiek resultaat. Elke oorzaak of reden voor gebreken is een bron van variatie.

Oorzaken zijn gewoonlijk gegroepeerd in hoofdgroepen om deze bronnen van variatie te identificeren. Typisch zijn bijvoorbeeld in een productieomgeving de 4 M's: mens, machine, materiaal, methode (soms aangevuld met milieu, metingen, management, money ...). Maar in feite kan men zelf de hoofdgroepen bepalen naar eigen inzicht.

Natuurlijk is de visgraat erg gekend en maakt die deel uit van de 7 tools. Ik zet het toch uitdrukkelijk hier in de lijst omdat het zo gekend is dat het niet meer gebruikt wordt. Blijf aandacht hebben op professionele probleemanalyse. Dit is geen democratisch proces maar een vaktechnisch proces. Ishikiwa kan hierbj helpen.

Top


Jidoka

Zie Autonomation.

Jidoka is de oorspronkelijke Japanse uitdrukking voor autonomation. Het is één van de twee pijlers van het Toyota-huis.

Top


Just-in-Time / Just-in-Sequence

>

Just-in-Time: een productiesysteem dat de juiste hoeveelheid op het juiste moment op de juiste plaats brengt.

Als principe is dat erg mooi. Er moet echter begrepen worden dat toepassing van JIT oplossingen vereist van heel veel problemen.

J.I.T. kan niet werken zonder stabiliteit. Dus moet er stabiliteit gecreeërd worden in proces, in product maar ook in klantvraag. Het is weinig zinvol om te beginnen met J.I.T. als het voorbereidende werk niet gedaan is.

Daarom is J.I.T. niet bereikbaar zonder continu verbeteren.

J.I.T. wordt in de lean wereld vergeleken met het menselijk zenuwstelsel: sturing van het lichaam, actie en reactie op interne en externe prikkels gebeuren 'automatisch' via het J.I.T.-systeem.

Er wordt nogal eens de fout gemaakt om J.I.T. in te voeren terwijl men er helemaal niet klaar voor is. Je moet dan ook leren om J.I.I. te zien als een assessment- of audittool: welke knepunten zijn er die ons verhinderen om J.I.I. te doen?

Just-in-Sequence gaat nog een stapje verder: niet alleen wordt alles JIT geleverd maar wordt het ook nog in de juiste volgorde: in dezelfde volgorde als de verwerking. Dit vraagt nog meer inzicht in het geheel.

Top


Kaizen

Kaizen (kai=continu en zen = verbetering) = het basisproces van Lean

Continu verbeteren is niet vanzelfsprekend. Want je moet dit letterlijk nemen. Kaizen is het tegendeel van projectmatig denken. Kaizen is bedoeld op de vloer van en voor vakmensen.

De nadruk ligt hier veel meer op het detecteren van afwijkingen op de standaard. En die afwijkingen dan via trial-error zo snel mogelijk aanpakken.

Kaizen haalt zijn kracht uit het continu verbeteren. Maar ook aan de dagelijkse begeleiding van de werknemers. Door Kaizen krijgen ze de kans om vakmannen te worden. Dat kan natuurlijk alleen maar als ze terdege begeleid worden.

Natuurlijk heeft kaizen ook een systematiek. Dit is vervat in PDCA.

U kan ook meer lezen hierover bij PDFKaizen.

Top


Kaizen Blitz

Kaizen Blitz of Kaizen Event = het geconcentreerd doorvoeren van een reeks wijzigingen op de vloer

Continu verbeteren is niet altijd vanzelfsprekend. Het kan nodig zijn om in een korte tijd een reeks van kleine verbeteringen in één keer door te voeren. Dit kan zijn om resultaten te boeken, om motivatie en goodwill los te weken of ook om gericht training te geven.

Het moet wel duidelijk zijn: Kaizen Blitz kan niet het dagelijks continu verbeteren vervangen. Indien het wordt toegepast moet duidelijk en formeel vastgelegd worden wat de objectieven ervan zijn.

Kaizen Blitz kan een voedingsbodem zijn voor Kaizen, maar in veel gevallen is het eerder schadelijk voor Kaizen. Het basisdoel - vakmanschap op de vloer - wordt gewoonlijk te weinig uitgewerkt. Geef dus hieraan speciaal aandacht als u toch besluit voor een Kaizen Blitz.

Top


Kaizen Teian of Wandelende Ideeënbus

Kaizen (verbeteren) Teian (voorstel) of Wandelende Ideeënbus is een wapen om richtlijnen, procedures, instructies levend te houden.

Deze methodiek is nuttig ter motivatie en aansporing van de werkvloer. Zeker als men reeds een eerste basis van 5S, coaching en verbeterdenken heeft. Het brengt wat levendigheid, sport en plezier en wat kan daar op tegen zijn?

Met de Wandelende ideeënbus beoogt men drie gerichte doelgebieden:
1. De relatie tussen 1ste lijn leidinggevende en de werknemer versterken
2. Plezier in het werken versterken voor elke werknemer
3. Verbeter- en verander-cultuur versterken en verankeren.

Zie ook hier.

Top


Kanban

Kanban of kaartje

Kanban is Japans voor kaartje of ticket. Het wordt gebruikt als men niet kan werken op een continu productieflow van stuk-per-stuk (one-piece-flow). Het is een oplossing om productielijnen die onafhankelijk van elkaar draaien met verschillende outputsnelheden toch op elkaar af te stemmen zonder centrale detailplanning.

Het is de kanbankaart die het hele dagelijkse plannen van opeenvolgende bewerkingen schijnbaar overneemt.

Kanban is in zijn geheel een methodiek voor scheduling of detailplanning. Het is een deel van een autonoom systeem waarbij op dagelijks niveau weinig of geen additionele sturing nodig is.

Het heeft bewezen dat het erg effectief het productieapparaat kan sturen. Tevens is erg nuttig om het verbeteren te promoten.

Top


Kano model

Kano model

Lean is de klant waarde leveren op een uiterst consequente wijze. Zo simpel als het klinkt, zo moeilijk is het in de dagdagelijkse gang van zaken.

Eerst en vooral omdat we de klant maar slecht kennen, laat staan begrijpen. Over een jaar gezien, hoe dikwijls zijn we bezig om de klant te begrijpen? En hoe zetten we klantenkennis om naar acties die inderdaad de klant meer waarde geeft?

Het Kano-model leert ons dat 'meer' niet altijd beter is in de ogen van de klant. In plaats van intern te kiezen wat we beter gaan doen, zegt het Kano-model dat de klant daar zelf een uitgesproken oordeel over heeft:

  • er zijn specificaties, die de klant meer waardeert naargelang ze verbeteren (satisfiers).

  • maar, evenzeer zijn er specificaties die tot op een bepaald niveau moeten aanwezig zijn en vanaf dat niveau de klant niets meer bijkomend geven ( dissatifiers of must-be).

  • er zijn zelfs specificaties waarbij de klant alleen maar tevreden is als ze ontbreken of sterk verminderen (reverse quality).

  • en er zijn tenslotte de kenmerken waarvan de klant in extase van geraakt (delighters).

Hoe groot is dan niet de kans dat we hard aan het werken zijn aan dingen die de klant niets zeggen of zelfs averechts werken? PDFLees meer.

Top


Milkrun

Vaste dagelijkse route tussen verschillende leveranciers en klant

Leveringsmethodiek voor samengestelde leveringen vanuit verschillende leveranciers. In plaats van elke week vanuit verschillende leveranciers een truck te sturen, laat men elke dag een truck langs de verschillende leveranciers de dagelijkse behoefte oppikken.

Hierdoor worden de vrachtkosten (zoveel mogeljk) gelijk gehouden maar wordt de materiaalstroom kleiner en beter bestuurbaar. Ook het terugsturen van herbruikbare verpakkingen wordt gemakkelijker om te beheren. Denk hierbij aan de melkboer die volle flessen levert en tesamen ook de lege flessen inzamelt.

Het maakt vaak deel uit van een kanbansysteem.

Top



Nemawashi

Nemawashi: weer zo'n Japans woord. Het beschrijft een deel van de consensusvorming en reflectie die zo belangrijk is in een bedrijf waar je iedereen wil laten meedenken.

Een deelaspect kan je al vinden bij Reflectie.

Top


O.E.E.

O.E.E. of Overall Equipment Effectiveness

O.E.E. is een gecombineerde meting die de mogelijkheden van een machine of een lijn of een fabriek registreert om binnen de voorziene tijd op het voorziene moment producten voort te brengen met de vereiste kwaliteit.

Hoe hoger de O.E.E., hoe groter de mogelijkheid van een machine, lijn of fabriek om te doen wat verwacht is met een minimum aan verspilling. De eigenschap om een goede O.E.E. neer te zetten is natuurlijk een absolute (maar daarom niet voldoende) vereiste om een stabiel proces te verkrijgen.

O.E.E. = Beschikbaarheid * Efficiëntie * Kwaliteit

  1. Beschikbaarheid = [Totale beschikbare tijd - stilstandstijd / Totale beschikbare tijd]
  2. Efficiency = [Geproduceerde aantallen / Ideaal geproduceerde aantallen]
  3. Kwaliteit = [Geproduceerde aantallen - afgekeurde / geproduceerde aantallen]

Er bestaat heel wat software en hardware om O.E.E.-resultaten online te meten. Toch kan men beter beginnen met papieren resultaten en manuele verwerking. Door zelf te leren werken zal men veel beter kunnen beslissen welk systeem men uiteindelijk nodig heeft. Hou het zo simpel en direct mogelijk.

U kan ook meer lezen hierover bij PDFWerken met O.E.E..

Top


One Piece Flow

Stuk-per-stuk productie

One-piece-flow is een essentieel onderdeel van het lean denken. In zijn simpelste vorm betekent het dat onderdelen stap voor stap doorheen de productiebewerkingen lopen zonder enige tussenvoorraad. Dit heeft men natuurlijk ook nodig indien men aan JIT wil werken.

Niets houdt u tegen om over deze methodiek te denken in meer complexe producties.

Top


DE PCDA-cirkel

PDCA of Plan - Do - Check - Act

Dit is de grondslag van de verbetermethodiek. De inhoud van de vier stappen is waarschijnlijk het best verstopte weetje.

  • Plan: bepaal wat u wil aanpakken, waarom u het wil aanpakken, wat u niet wil aanpakken. Kortom: zorg dat er een redenering is in uw verbeterplan.

  • Do: als u een oplossing of voorstel ter verbetering hebt, test ze uit. Als u nog alternatieve oplossingen hebt, evalueer en maak de keuze. Als u nog op zoek bent naar oplossingen, maak uw analyse.

  • Check: evalueer de resultaten en beslis wat u gaat doen.

  • Act: voer de oplossing in als de nieuwe standaard. Veranker de nieuwe standaard.

Bedenk dat elke stap in de PDCA-cikel weer zijn eigen pdca-cirkeltje kan hebben. Basis is steeds: bezin voor u begint; evalueer vooraleer in te voeren; bespreek de evaluatie met de betrokkenen; borg wat u invoert.

Lees ook meer hier.

Top


Poka Yoke

Elke opstelling die maakt dat men gegarandeerd foutenvrij werkt

Poka (= fout) - yoke(ru) (= vermijden) is een Japanse term om elke opstelling te omschrijven die productfouten elimineert door preventief of corrigerend menselijke handelinsgfouten uit te schakelen.

Het is nu zo wijdverspreid in ieders leven dat het zelfs niet meer opvalt: SIMkaarten, automatisch inschakelen van autolampen, ... Toch is hier nog veel uitdagend werk te doen. Teveel processen zijn nog steeds niet foutvrij alhoewel er hier grote stappen mogelijk zijn!

Processtabiliteit is quasi onmogelijk zonder poka-yoke.

Top


Reflectie

Hoe vaak horen we niet 'werk hard en je zal slagen'. Terwijl hard werken zeker nodig is, is het niet voldoende zijn om uw doelen te bereiken. Ook mentaal zullen inspanningen nodig zijn.

Hard werken is efficiént en effectief als er slim wordt gewerkt. En slim werken is meer dan slim zijn.

Vergelijk mentale training met lichamelijke training. Een trainingsprogramma om lenige spieren op te bouwen is niet voldoende. Je zal ook een gedrag moeten opbouwen om die oefeningen echt te doen.

Het opbouwen van mentale spieren vereist evenzeer een oefenprogramma en bijhorend gedrag. Mentale training is zoiets als joggen met hersenen en gedrag. Dit soort mentale training noemen we hier REFLECTIE.

U kan meer lezen hierover bij PDFReflectie.

Top


Six Sigma

Six Sigma of een kwaliteitsstandaard van max. 3.4 fouten per miljoen acties:99.9996% perfect

Six sigma management werd origineel ontwikkeld door Motorola (1985) maar werd pas echt bekend nadat Jack Welch als CEO van General Electric dit globaal invoerde.

Six Sigma heeft dus vele betekenissen:

  • statistisch begrip, gebruikt bij standaard deviatie
  • een filosofie en objectief: streven naar zero defect
  • een managementrichting of strategie.

Als strategie is er een groot verschil tussen Six Sigma denken en Lean Denken. Lean Denken zoekt zijn weg via vele kleine stapjes die gekruid worden door trial and error, met een ingeboren drang om de klantenwensen te voldoen. Vanuit het diepe bewustzijn dat mensen menselijk en dus verre van perfect zijn, streeft men de perfectie na door te proberen en verder te gaan.

Six Sigma als strategie is gebaseerd op projectmatig denken, waarbij men ervan overtuigd is dat door analyse de perfectie kan benaderd worden. Het is een strategie die volledig steunt op een minderheid binnen de organisatie die kennis hebben en daarom ook macht van beslissen verdienen. men neemt doorbraakstappen die sterk geleid zijn en men vermijdt zoveel mogelijk probeersels.

Ik breng hier geen stem ui wat de beste strategie is. Dat moet elk bedrijf voor zich zelf uitmaken. Maar Lean en Six Sigma combineren is niet mogelijk.

Met de term LSS of Lean Six Sigma probeert men de lading van Lean Denken en van Six Sigma samen af te dekken. Maar zoals zo vaak probeert men hier het onverzoenbare te verzoenen.

Om het simpel en duidelijk te houden: Lean Six Sigma bestaat niet. Ga ofwel voor het ene ofwel voor het andere. Combinatie brengt middelmaat… en veelal onderlinge conflicten. Wees duidelijk in uw strategie!

Top


Standard Work

Het vastleggen en aanleren van de meest effectieve combinatie van mens, machine en materialen op een werkpost.

Standard Work is afgeleid van het TWI-programma (TWI = Training Within Industry), dat door de Amerikaanse overheid tijdens de tweede wereldoorlog werd opgezet.

Langs de ene kant had men miljoenen mannen uit de fabrieken gehaald om soldaatje te spelen (en ook hun leven te geven), en langs de andere kant had men toch een grote behoefte om de oorlogsindustrie aan het draaien te houden.

Heel wat vrouwen en anderen, die onervaren waren met industrie (jongeren, boeren, …) werden de fabrieken ingestuurd en moesten op korte tijd - voor hen, maar ook voor anderen (men ging van vliegtuigbouw op projectbasis naar vliegtuigbouw in lijn zoals bij de auto-industrie) - opgeleid worden.

Dit trainingsprogramma was zeer succesvol, maar is nadien weg gesluimerd. Behalve bij de Japanners, die na de tweede wereldoorlog hun oorlogsindustrie moesten ombouwen naar normale consumptie in een erg beperkte en arme omgeving. De groei van Japanse industrie vanaf de jaren ླྀ en nadien, is gedeeltelijk terug te brengen door het gedegen en succesvolle opleidingsprogramma, dat zij gekregen hebben vanuit de VS.

Standard Work is gebaseerd op 3 pijlers, nl. takt, procesflow en voorraad:

  1. Takt of takt-tijd is de snelheid waarmee producten moeten geproduceerd worden in het betreffende proces om aan de vraag van de klant te voldoen.

  2. De procesflow geeft de exacte werkstappen aan, nodig om de job uit te voeren binnen de takttijd.

  3. De standaard voorraad geeft de voorraad aan (inclusief alle tussenvoorraad in, voor en achter machines en werkposten), nodig om het proces stabiel te laten verlopen.

U kan ook meer lezen hierover bij PDFWerkinstructies via Standard Work.

Top


SMED

SMED of Single Minute Exchange Dies

SMED is een proces gericht op het omstellen van productiemachines van het ene product naar het andere in zo weinig tijd mogelijk. 'Single Minute' verwijst naar de target om omsteltijden naar 'single digit' of minder dan 10 minuten te brengen.

Het principe erachter is het opsplitsen van de omstellingen in interne acties en externe acties. Interne acties zijn acties die echt alleen kunnen gebeuren wanneer de machine is gestopt (zoals een matrijs in de machine plaatsen), en externe acties zijn acties die wel kunnen gebeuren terwijl de machine loopt (zoals het klaarzetten van een nieuwe matrijs)

SMED is een methode die omsteltijden heel sterk kan reduceren. Het heeft reeds op zeer vele gebieden zijn sterkte bewezen. Toch is het gebruik ervan vaak beperkt tot enkele 'show-nummers'. Er is een duidelijke cultuurbarriere te doorbreken om SMED succesvol te maken.

Top


U-shaped-line

U shaped line of assemblagelijn in U-vorm

Het is zinvol om een assembly-lijn op zijn efficiëntie bij wisselende vraag te evalueren. Dat leidt er vaak toe om de opstelling van de lijn aan te passen aan de mensen. In eerste instantie was vooral de overgang van een rechte lijn naar een U lijn opvallend. De naam werd behouden ook nadat de Ushaped lijn meer ging betekenen dan alleen de lijn in een U te zetten.

Onder U shaped line vallen dus ook volgende aspecten:

  • Visuele controle: de opstelling van de lijn maakt het mogelijk dat iedereen op de lijn de volledige lijn kan zien zodat er een volledig eigenaarschap is om tot probleemoplossing en continu verbeteren te komen. Verdere visuele middelen zoals andon en voortgangsindicatoren worden dan ook zinvol.

  • Problemen zijn voor iedereen zichtbaar en hoorbaar.

  • Flexibiliteit van de operators is te organiseren zodat operators elkaar kunnen helpen.

  • Het wordt gemakkelijker om bepaalde stappen, die voor bepaalde orders niet nodig zijn, te skippen.

Top
















Boven
 

info@leanschmitz.be
Laatste wijziging 29 augustus 2019