In gesprekken met managementteams, bedrijfsleiders, afdelingschefs komt steeds weer de druk van de operationele problemen naar boven. We zouden zo graag wat tijd hebben om over de toekomst te denken, om wat op langere termijn stappen te zetten. Maar telkens weer worden we door crisissen in de dagdagelijkse operatie gedwongen en moeten we ons bezig houden met brandenblussen.

Een gedeelte van de verklaring hiervoor is dat we ons bedrijf niet georganiseerd hebben om dit mogelijk te maken. Als we op lange termijn willen overleven én vandaag levensvatbaar zijn (dus onze operationele activiteiten vandaag naar tevredenheid uitvoeren), dan zullen beide basisaspecten in ons bedrijf moeten gestructureerd worden.

Een organisatievorm hiervoor is de tweestromen-fabriek.

De structuur

Een eenvoudig principe rond organisatie is: laat degenen die weten waar het over gaat, de dingen regelen.

Dus, laat zij die het werk doen van vandaag de dingen van vandaag regelen; en laat zij die de toekomst kunnen (helpen) bepalen, de toekomst bepalen. Concreet, organiseer dat operators en eerste-lijns-leidinggevenden het werk van vandaag kunnen regelen en bepalen. En zorg dat directie en staf echt bezig zijn met de dag van morgen. Het beeld van zulk een organisatie wordt uitgedrukt in het plaatje van de tweestromen-fabriek:

(Dit plaatje is reeds terug te vinden bij Imai, Kaizen.)

Wanneer bent u hier klaar voor?

Het is zinloos om over zulk een organisatie te denken als de processen binnen het bedrijf (nog) niet stabiel zijn. De basis KPI’s, nl Quality-Delivery-Cost moeten onder controle. Het kan gerust dat de KPI’s nog niet op het niveau zijn van uw dromen, maar ze moeten wel op een niveau zijn dat u vandaag niet bloedt.

Als dat niet is, moet het management ook niet bezig zijn met de dag van morgen. Dan moet nog hard gewerkt worden aan vandaag!

Maar in veel gevallen is het proces op zich voldoende sterk om op een stabiele manier te draaien zonder inmenging van het management, maar is de organisatie hiervoor niet klaar gemaakt. Dat betekent dat het management niet los kan komen van de kick en de adrenaline van de dagelijkse drukte. En dat de eerste lijn nog steeds de bal naar boven smijten omdat ze dat altijd zo gedaan hebben.

Wat moet u doen?

De vraag is: hoe organiseer ik de tent zodat operators en eerste-lijns-leidinggevenden weken achtereen kunnen werken zonder ingreep van het management? Hier passen veel (indien niet de meeste) lean tools in.

Vragen die voor de dagelijkse operatie moeten aangepakt worden zijn o.a.:
• Hoe weten operators en eerste-lijns-leidinggevenden wat ze moeten doen?
  Bijvoorbeeld, een kanban-systeem is hiervoor uitermate geschikt.
• Hoe weten ze dat dat gedaan hebben binnen de afgesproken QCD-termen?
  Bijvoorbeeld, duidelijke productie-infoborden van en door de operatie.
• Hoe kunnen ze ‘normale’ afwijkingen detecteren en bijsturen?
  Bijvoorbeeld, een andonsysteem is hiervoor een goede methodiek.
• Hoe informeren ze het management over hun activiteiten?
  Bijvoorbeeld, een dailyfeedbacksysteem inclusief escalatiesysteem en Hourensourapportage.

Dit heeft ook zijn weerslag op de groep die meer op de toekomst gaat gericht zijn.

Voor deze groep zijn mogelijke vragen:
• Wat verwacht u van uw management in verband met dagelijkse operatie?
  Bijvoorbeeld, het opzetten van een visueel management systeem incl. gembawalk.
• Hoe moeten ze omgaan met de resultaten van de dagelijkse operatie?
  Bijvoorbeeld, het opzetten van een lean metrics-systeem incl. Hoshin Kanri deployment.
• Wat moeten ze doen (als ze geen brandenblusser meer zijn)?
  Bijvoorbeeld, het opzetten van een degelijk systeem van projectmatig werken.

Met andere woorden, werken aan een tweestromenfabriek is hoofdzakelijk werken aan een stabiele werkomgeving voor de dagelijkse operatie. Zolang het proces niet zo te organiseren valt dat de volgende weken voorspelbaar zijn en dat de afwijkingen hiervan door de operator zelf kunnen bijgestuurd worden, zolang zult u langetermijnbeslissingen tussen de uren (en tussen de crisissen) door moeten nemen. Gelukkig zijn er heel wat technieken, zoals in de voorbeelden aangegeven, die u kunnen helpen.

Wie doet dan de verbeteringen en projecten?

Dit is een vraag die steeds terugkomt rond deze organisatie. Het plaatje hieronder geeft hierop duidelijkheid. De vele kleine verbeteringen zijn hoofdzakelijk gericht op efficiëntie (muda), op welzijn op de werkplaats en op 5S. Dit soort van acties dienen ook onrechtstreeks aangestuurd en beheerd te worden.

De projecten zijn beperkt omwille van hun nood aan capaciteit en geld. Zij zijn (en moeten) op de toekomst gericht zijn. Natuurlijk kunnen deze ingrepen in het bedrijf niet succesvol zijn als de dagdagelijkse operatie niet sterk genoeg is om ze op te nemen.

Tweestromenbedrijf en de noodzaak van opleiding

Opleiding rond Lean Basis Denken moet afgestemd zijn op de twee werelden binnen de tweestromenfabriek. Elke wereld heeft zijn specifieke aanpak.

• De Toekomst-groep moet opgeleid (en aangeleerd) worden om vanuit theorie en concept de toekomst aan te pakken en de NU-wereld te steunen en te helpen. Hier wordt ook een duidelijk top-down proces neergezet via de hoshin-methodiek van droom – objectief – doel.
• De NU-wereld moet opgeleid worden om te werken met een stabiel proces én om deze stabiliteit in QCD beter te maken. Hier moet dus verbeterend vermogen á la PDCA aangeleerd worden.

Het risico bestaat dat mensen in de NU-wereld tot robots gemaakt worden of – nog erger – tot robots die niet te betrouwen zijn. En er dus een sterk controleproces wordt opgebouwd.

Daarom is het noodzakelijk dat er duidelijk Lean Waarden en Normen als grondwet voor beide wereld worden aangeleerd. Die grondwet moet in elk geval het volgende duidelijk maken:

• Klantgericht denken
• Duidelijkheid in doelen voor iedereen
• Samen werken
• Respect voor iedereen
• Continu verbeteren is de basis